不管名字新潮还是老套，一种商业模式能够熬过初创期，在全国范围内遍地开花，为数百万人提供了就业机会，一定有它存在的价值。 毫无用处的东西只会被人扔掉，而不会被关注。

　　外卖平台显然不只是可以查看餐馆信息，然后顺便手机下单这么简单。我们之所以叫它外卖而不是点餐平台，就表明了重点是外卖。

　　外卖平台提供的核心业务是送，除了送餐，还送菜、送药。至少现在还是这个样子。 送餐服务是骑手们提供的，身处疫情的我们都深刻体验到了骑手和快递小哥们的重要性，所以他们的身影不仅出现在国庆阅兵的方阵里，也登上了《时代周刊》的封面。在极度危险的时候，他们还在街上奔波，给躲在家里的我们送货送餐。看见他们的工装，我们感觉格外亲切。

　　外卖平台和电商、网约车、支付这些平台还不太一样，一般的平台有两组用户就可以了：卖家和买家、司机和乘客、付款人和收款方。外卖平台必须有三方参与才能运转：餐馆、骑手、消费者，三者缺一不可。

　　我们可以这样理解外卖平台的业务：首先我需要吃饭，忙也罢懒也罢，总之不能去餐馆吃，需要送餐。消费者最需要的服务是送餐，其次才是吃什么。

　　外卖平台给用户创造的价值是送餐，是准时的送餐，在线点餐和支付这都是小事。 消费者对外卖平台的评价，最重要的指标是是否准时，其次是送餐时间，这是外卖平台的使用场景决定的。

　　点外卖的客户主体是80后、90后，这是一个工作家庭两头跑，两头都最忙的年龄，他们中午能够用来吃饭的时间可能只有不到一个小时，也可能出差在外根本就没时间正经吃饭。 更不用说一份已经凉透的饭，和一份尚有余温的饭，吃起来完全是两个感受。

　　准时对于吃外卖的人很重要，餐可以准时送到，忙碌的用户就可以节省很多时间。 也正因为如此，外卖平台才会把送餐时间卡到分秒必争的地步。令人感慨的是，骑手们居然绝大多数情况下都能够实现准时，考虑到从餐馆到消费者这一路上的各种不确定性，能做到这么确定实在是不容易。

　　不确定性是很难管理的，绝大部分人都是风险厌恶型（这里暂且不对风险和不确定性两个概念做细致区别），厌恶到了愿意付费去尽可能消除的程度，整个保险行业的初心就是这个。 发电厂不能断了煤、钢铁厂不能没有矿石、炼油厂也不能缺了原油，否则后果很严重。这些工厂和下游供应商之间都有长期的独家协议，这样大家都有安全感。其实深究下去，连麦当劳的土豆和肯德基的鸡翅，也都是有独家供货协议的。独家，是现实中交易双方为了降低不确定性而采取的一种十分普遍的互利做法，独家的极致，是纵向合并。

　　首先是平台的数据分析和实时处理能力，平台要综合计算骑手、餐馆、消费者三者之间的距离，给出整体最优的派送方案。这是互联网公司的必修课，靠的是高额的后台研发投入，以及持续不断的算法优化。平台掌握的数据量越大，数据类型越多，结果就越好，这里比拼的平台的科技实力，也是平台的核心竞争力，

　　其次得有足够的运力保障，也就是骑手数量，这是派送准时的前提。没有骑手，再高级的算法也没用。

　　平台用什么来吸引骑手呢？反过来问，骑手为什么要加入这个平台呢？一天里的高峰期就那么几个小时，骑手可不想这几个小时还闲着，显而易见的是订单量大的平台对骑手有吸引力。

　　快递行业的便宜和准时是一对矛盾，需要经营者权衡，也需要消费者二选一。顺丰和京东之所以能够以快速、准时、服务好成为行业典范，很大程度上是因为他们的网点和人员是独家的，没有加盟店，也没有兼职的小哥。 独家的好处很明显，但坏处也很明显：耗资巨大，财务上会长期处于亏损，必须得有长远打算。

　　顺丰也尝试过加盟店模式，但最终放弃。付出了巨大代价换来的收获是：只有独家才能管理好业务中，特别是线下业务中的不确定性，给用户提供靠谱的良好体验。

　　作为一个平台，最重要的是用户数量，也就是平台的规模。如何吸引到足够多的用户，熬过平台规模能够自己活过来的临界点，是任何一个平台在初期都要面对的生死关口。因此对平台而言，用户竞争的地位远在传统的价格竞争之上。眼下没有利润以后可以补，但如果没有了用户，平台就什么都没有了。

　　平台的用户竞争方式大致有两种，第一种是简单粗暴地依靠补贴来吸引用户，网约车兴起的时候，司机和乘客双方手里都有大量的代金券；外卖平台进入一个新城市的时候，总会发放大量优惠券；电商平台永远都会有只针对新注册用户的优惠，这些都是平台在用补贴争夺用户。补贴的方式容易被薅羊毛，很多人借此机会拿了补贴就离开，并没有成为平台真正用户。

　　第二种是用户独家归属（单归属）策略，在还没有电商的时代，沃尔玛和家乐福这两大连锁超市巨头就已经把这一策略熟练应用了。他们会要求某些具有一定知名度的品牌只进自己的超市，吸引更多的消费者来购物。

　　通过独家归属策略吸引来的用户都是打算在平台上完成交易的真实用户，效果明显好于简单的补贴，因此在已经解决了生存问题之后，大平台都会倾向于采用这种用户竞争方式。国内的两大电商平台都对商家提供独家协议的选项，在竞争较为激烈的服饰品类中，两大平台中的独家商家比例都已经超过了70%。

　　小平台靠补贴，大平台用独家来竞争用户的另一个重要原因是，只有较大的平台才有能力去和商家谈独家。除了具备大量消费者这个基本条件之外，平台通常还会给独家商家在平台费用、广告流量、促销位置等方面给予优惠，作为谈判的条件。

　　这个过程，就是平台竞争用户的过程，用户竞争是平台的基本竞争策略，而独家又是其中的基本竞争方式。 换言之，平台之所以去和商家谈独家，正是出于竞争的压力；两个平台都来谈独家，正是平台之间存在激烈竞争的结果

　　如前所述，外卖平台是一个三边平台，必须保证足够的订单数量才能维持正常运转，和餐馆签订独家协议就是重要的方式。来自独家餐馆的稳定订单减少了全职骑手面临的不确定性，他们才愿意参入平台，为消费者提供准时的送餐服务。

　　从线下到线上，外卖平台和发电厂、钢铁厂、炼油厂他们其实是遵循同样的道理：用独家来降低各方的不确定性，最终实现互利。

　　我们曾经认为在网上买东西就是个笑话，也曾经对扫码支付、网约车是否应该存在发生过很大的争议。 现在呢？须臾不可离。

　　同样道理，外卖平台是否有存在的必要？ 每天好几千万的订单量，足以说明问题，更不用说疫情期间有多少人靠外卖平台解决基本的生活问题了。 那剩下的就是利益相关。 市场交易应该是自由的交易，双方有交易的自由，也有不交易的自由。 一个从来不叫外卖的消费者自然不会用外卖平台，同样道理，假如餐馆认为外卖平台对自己没用处，也会选择不加入。 据统计，2018年我国餐饮主要品牌门店数量有800多万家，他们都会出现在外卖平台App的商家列表中，但是有外卖业务的只占40%左右，不到一半。 做外卖的餐馆都是类似的，不做外卖的餐馆各有各的不同。 中餐的品类繁多，吃法和用到的餐具五花八门，很多菜品的样式和容器是骑手不可能完成的任务，只能堂食，无法外卖。

　　餐馆自身情况不同，上和不上，都是自己最好的选择。 上外卖增加了一笔费用，但同时也增加了销量。 孰轻孰重，餐馆自会判断。

　　市场交易中的价格，是双方谈的结果。买东西的希望价格低一些，卖东西的则希望价格高一些，所以价格其实无所谓高低，只有能成交和不能成交的区别。 顺丰的价格很贵，可是依然有很多人用；京东自营的商品很贵，可是依然有很多人买。 只要成交，这价格就是合适的。 除了无法成交的可能之外，约束价格的还有来自同行的竞争。

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　　海底捞艰难复工后，选择了涨价，我相信他是被迫的。在顾客本来就稀少的时候，要不是没办法，谁会涨价呢？ 我对海底捞的涨价毫无异议，特殊时期，各种成本都上涨，况且他本来就不便宜，涨一点也没啥感觉。 可是没几天海底捞又恢复原价了，与其说是因为舆论压力，我更愿意相信是市场压力的结果。 单价提高，销量减少；单价下降，销量增加。最终哪个赚钱呢？这取决于市场需求的弹性情况了，自己在消费者心目中有多重要，海底捞自己最清楚。 价格不低的非生活必需品，涨价了就不吃了。

　　竞争本来就很激烈的餐饮业，面临市场低迷，不好涨价，转身一起和外卖平台商谈价格，这勉强也可以理解。 市场竞争是自由选择的竞争，谈得成当然好，谈不成就不上平台了呗。

　　沃尔玛和家乐福当年很强势，但他们对宝洁永远是最低费率甚至免费；如今的亚马逊很强势，但却留不住耐克，人家自己开了个网店。

　　只要平台之间存在真正的竞争，不是像餐馆那样一起谈，他们的价格就高不到哪里去。 如果平台真地赚了很多钱，请放心，这种状况一定长久不了，很快就会有其他人加入分享。网约车就是眼前的例子。

　　当滴滴和优步中国合并后，曹操来了，首汽来了，嘀嗒、和行、T3、东风、阳光、安安、妥妥、携华都来了。最恐怖的是高德，原以为他就是个画地图的，却忽然做了一道满汉全席，把多家网约车都整合到他的地盘上，入场就是老大的架势。

　　在核心的平台模式和数据处理上，不同的互联网平台都是相通的。互联网平台的进入壁垒其实不高，平台面临的不仅有同行的竞争，还有来自其他平台的跨界竞争。

　　民以食为天，在吃的问题上，我们从不将就。 但我们现在吃得还很粗糙，很多顿饭还只是在凑合。 目前的两大外卖平台似乎都要本地生活化，以餐饮外卖为基础把自己演变为无所不包的全能型平台。 这大概是每一个平台都有的梦想，但是按照经济学的思维，专业化程度越高，效率越高。 外卖平台把自己定位于Food+Platform，倒不如发展成Food-Platform，以食物为核心的平台，因为我们的吃还有很多问题没有解决。 全国800多万家餐馆每天要采购多少食材呢？理想的情况是当天的食材当天正好用完，每天都是新鲜的，可是如何能预估准确呢？

　　平台能否根据历史点菜数量和备注要求等数据推断客人的口味分布，进而建议如何调整菜单甚至设计全新菜品？这些在掌握大数据分析能力的平台眼里其实都可以实现。

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　　食材的安全性、是否绿色环保有机健康，是有关吃的另一个层面。当我们已经可以在手机上实时跟踪包裹的运输动态时，外卖平台是否能做到食材的产地和运输追溯，从而让大家吃得放心呢？

　　这涉及从食物的产地，到运输，到餐馆，到消费者的全产业链，如果都能纳入外卖平台，这平台真香。

　　互联网平台面临的共同难题是，用户增长已经到了天花板，当用户已经好几亿的时候，不可能再高速增长了。电商平台开始布局从消费者到生存工厂的C2M模式；外卖平台也已经开始尝试食材配送和团餐领域；而支付宝和微信支付早就不止是支付工具，变成理财、、贷款、信用提供的综合服务提供商了。

　　平台的未来在于和用户的深度融合，为用户提供高度专业化、个性化的定制服务。